Ce este de fapt o întreprindere agilă?

Foto: Wavebreakmedia / depositphotos.com

Lumea noastră se schimbă în permanență într-un ritm tot mai rapid, lucru pe care cu toții îl putem observa cu ușurință. Într-un anume fel am înțeles deja că suntem în mod egal chemați să aducem mai multă energie, inițiativă și creativitate în organizațiile noastre, nu mai sunt doar cei câțiva aleși. „Agilitatea“ se referă așadar la întreaga firmă, nu doar la proprietarul sau la conducătorul acesteia.

În pofida implementării tehnologiilor moderne și creării unui nou profil al angajatului, multe firme sunt încă tributare vechilor forme de organizare caracteristice ultimelor secole. În esență, lucrurile merg tot ca într-o intreprindere clasică: există un șef care indică direcția, iar nivelele ierarhice inferioare execută ordinele, produc, acționează rutinar într-un flux tehnologic, desfășurând activități repetitive în care abia dacă-și iau timp să și gândească, lucru care de fapt nici nu li se cere. „Tot ce e bun vine de sus“, e un vechi proverb german. Din păcate, tot de acolo vin și deciziile cele mai puțin bune, lucru de care suntem rareori conștienți.

Ierarhiile sunt aproape întotdeauna construite pe principiul de bază al transmiterii de sus în jos a indicațiilor, a informațiilor, ideilor, a obiectivelor, dar și a presiunii. Aceasta a fost vechea cultură a firmelor, pe sistem top-to-down. Și asta funcționează bine atât timp cât mediul în care există firma e unul stabil, relativ previzibil, iar așteptările clienților se modifică doar treptat. Însă o asemenea lume va fi cât de curând de domeniul trecutului.

În aceste timpuri, caracterizate de volatilitate, incertitudine, complexitate, ambiguitate (VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), vechile și rigidele forme de organizare sunt condamnate la eșec. Acum sunt la mare căutare alte valori, pe care noi încă nu le manifestăm pe deplin, ca de exemplu: flexibilitatea, sinergia în gândire, stimularea creativității pe toate planurile, valorificarea întregului potențial al angajaților. În lumea cea nouă, fiecare angajat este conectat în mod direct de piață și la client și nu doar departamentul de marketing sau cel de vânzări. Vorbim așadar, de o mentalitate cu totul nouă, în care ideile bune sunt apreciate de oriunde ar veni, fără a fi împiedicate de ierarhia rigidă a companiei.

Cum se pot activa și valorifica aceste resurse intangibile ale firmei? Cum poate o firmă să devină agilă? În acest context, apar câteva întrebări de maximă importanță. Care este viziunea și ce strategie adoptă compania? Este managementul firmei pregătit să se supună pe sine și structura firmei unui test de stres? Ce obiective pot fi atinse prin aportul de agilitate a companiei? Se dorește cu adevărat o schimbare profundă a companiei sau este doar o stratagemă de imagine? Există resursele și suficientă motivație pentru a face schimbări de esență? Care este actuala cultură a firmei, care este punctul de plecare? Care sunt pârghiile care vor declanșa procesul de transformare? Se știe că firmelor mari, care dispun de structuri deja devenite tradiționale, le este mult mai greu să se reformeze, în comparație cu firmele de talie mai mică, și le poate fi extrem de dificil să se adapteze la realitatea pieței din ziua de azi. Ar fi indicat să înceapă schimbarea în mod experimental, printr-un proiect test, sau este de preferat implementarea imediată a noilor măsuri în întreaga firmă? Răspunsul la aceste întrebări poate veni doar adaptat la cazurile individuale.

Un alt aspect important se referă la profilul uman al angajaților: care ar trebui să fie atitudinea lor de bază ? Este managementul cu adevărat interesat de evoluția acestora? (din experiența mea de coaching, doar 20-30% dintre managerii de top pot răspunde cu un „da” ferm la această întrebare). O întreprindere agilă nu poate fi dirijată în mod demodat, de sus, ci trebuie să fie însuflețită de viață în toată structura ei. Talentele companiei, cei cu înaltă calificare, nu vor avea probleme în a adopta această nouă mentalitate, însă marea masă a angajaților trebuie mai întâi câștigați pentru acest nou tip de gândire, ba chiar impulsionați, în mod direct. Fiecare om va fi liber să contribuie efectiv la viața noii organizații, la crearea zonelor de libertate, iar răspunderea și controlul se vor manifesta pe unități tot mai mici, independent de șefii cei mari. Acest lucru se numește empowerment. Agilitate mai înseamnă așadar și faptul că nivelele superioare trebuie să cedeze din prerogative: din putere, individualitate, influență, control, iar această „libertate” acordată va returna, în mod ideal, o plusvaloare considerabilă.

Sigur că în rândurile de mai sus nu am descris un proces standardizat, ci mai degrabă un model de bază, plecând de la care fiecare organizație să-și poată alege propriul drum. În acest sens, este înțelept, desigur, să abordăm cu prudență noile provocări, să integrăm și să învățăm din orice experiență, să construim pas cu pas o nouă mentalitate în rândul angajaților și să rămânem în același timp mereu deschiși spre nou. Pentru ca transformarea să se producă, în orice organizaţie este nevoie de o masă critică de oameni, deschiși la schimbare, care să fi internalizat principiile companiei agile. Prin intermediul acestor agenți ai schimbării întregii firme i se poate imprima cu succes un curs nou.

Este de dorit ca motivația din spatele acestor procese de schimbare să nu izvorască din teama de nou, ci dimpotrivă, din curiozitatea de a vedea ce se află dincolo de marginile spațiului propriu. Acest nou joc, care le oferă angajaților un spațiu mai mare de implicare, mai multă încredvere și respect, este în orice caz mai interesant și mai generator de satisfacții decât vechiul joc, în care se puteau doar pune în aplicare deciziile luate de alții.

Dr. Michael Schroeder



German
Citește articolul precedent:
Semestru de vis pentru Bursa de Valori București: indicele care include și dividendele a crescut cu 30%

Bursa de Valori București (BVB) a încheiat prima jumătate de an cu toți indicii pe plus și creșteri de două...

Închide