Interkulturelle Unterschiede zwischen Deutschen und Rumänen (Teil 2)

(Foto: alexlmx/ depositphotos.com)

Wie bereits im ersten Teil beschrieben, haben interkulturelle Unterschiede eine große Bedeutung im Geschäftsleben. Es lohnt sich daher, diese noch ein wenig weiter zu beleuchten. Wenden wir uns vier weiteren Dimensionen zu und schauen wir, wie sich diese im deutsch-rumänischen Kontext darstellen lassen. Grundlage ist wie bereits im ersten Teil die Forschungsarbeit von Erin Meyer.

5. Wie wird in der Firma entschieden?

Wir hatten bereits von egalitären und hierarchischen Strukturen gesprochen, in denen jeweils anders geführt wird. Jetzt geht es mehr darum, wie Entscheidungen in Kulturen getroffen werden. In einigen Ländern werden Entscheidungen von Gruppen gefällt und gemeinsam getragen (Konsens). Man hält sich daran, was entschieden wurde. In anderen Kulturen hingegen sind es Einzelpersonen, meistens die Chefs, die für alle anderen Mitarbeiter mitentscheiden. In Ländern mit großer Distanz zur Hierarchie ist es normal, einen Chef und seine Allwissenheit zu akzeptieren, in Ländern mit geringer Distanz ist eine solche Einstellung nur schwer durchsetzbar. Mitarbeiter wollen mitentscheiden, sich einbringen und sie würden Entscheidungen von oben eher als eine Entmündigung empfinden. Schweden, Japan und auch Deutschland sind Länder, in denen der Konsens eine grosse Rolle spielt, es wird so lange diskutiert, bis dieser hergestellt wird. China, Indien, Russland und Rumänien finden sich am anderen Ende der Skala. Dort liegt die Entscheidungshoheit in Händen einzelner Personen, die Macht haben. Gerade dieser Unterschied macht deutsch-rumänischen Unternehmen oft zu schaffen. Nur schwer sind rumänische Mitarbeiter dazu zu bewegen, sich einzubringen, ihre Meinung zu sagen. Sehr oft enden solche Versuche sogar in einem unkontrollierbaren Streit. Man ist es vor allem gewohnt, das auszuführen, was der Chef entscheidet.

6. Ziel- oder prozessorientiertes Arbeiten

Vertrauen zwischen Mitarbeitern in der Firma kann auf unterschiedliche Art und Weise entstehen. In einer Kultur mit starker Zielorientierung dreht sich alles um die Erfüllung der Aufgabe. Man konzentriert sich auf das Ziel, das es zu erreichen gilt und alles, was davon ablenkt, ist unerwünscht. Die Kommunikation ist fakten- und lösungsorientiert; Emotionen und persönliche Beziehungen haben hier weniger Platz. Es wird konsequent gearbeitet, damit der Feierabend nicht zu spät beginnt. Vertrauen entsteht dann, wenn der Mitarbeiter seine Zuverlässigkeit unter Beweis gestellt hat. Ganz anders funktionieren prozessorientierte Kulturen. Hier geht es erst mal um zwischenmenschliche Kommunikation, also darum, sich gut zu verstehen. Es wird viel geredet, auch persönliche Themen finden Platz. Die Zigarettenpausen sind ausgedehnt und gemeinsame Aktivitäten auch nach der Arbeit sind keine Seltenheit. Vertrauen entsteht durch das Teilen persönlicher Dinge, dadurch, dass man sich mag und freundschaftlich miteinander verbunden ist. In prozessorientierten Kulturen wird viel Zeit in persönliche Beziehungen investiert, so dass die eigentlichen Aufgaben, die in der Firma zu lösen gilt, manchmal ein wenig in den Hintergrund treten. Da am Arbeitsplatz auch viel Persönliches besprochen wird, kann der Tag schon einmal länger dauern. Die Fokussierung auf die Aufgabe ist in Ländern wie Amerika, England, Deutschland oder Dänemark verbreitet, die Vertrauensbildung durch Pflege von persönlichen Beziehungen finden wir hingegen in Ländern wie Indien, China, Brasilien oder eben auch Rumänien. Auch diese Unterschiede bereiten vielen Managern in deutsch-rumänischen Unternehmen Kopfzerbrechen. Während die rumänischen Kollegen viel Zeit mit caldura umana verbringen, mögen es die Deutschen lieber direkter und effizienter. In rumänischen Kreisen mag man Emotionen und auch in gewisser Weise das Drama: da wird übertrieben und aus der Mücke gerne ein Elefant gemacht. Internationale Manager sind dann oft Schiedsrichter, sie vermitteln, beruhigen und bringen das Schiff wieder auf Kurs.

7. Widersprechen oder besser nicht?

Wie läuft es in unseren Firmen ab, wenn wir mit etwas nicht einverstanden sind? Wir haben schon gesehen, dass in Ländern mit großer Distanz zur Hierachie oft Entscheidungen von oben getroffen werden, in solchen mit geringer Distanz wird mehr delegiert und gemeinsam entschieden. Da überrascht es nicht, dass einige Kulturen mit konfrontierender Kritik besser umgehen können als andere. Man spricht sich aus, tauscht Meinungen aus und geht ganz offen mit unterschiedlichen Positionen um; Meinungen werden nicht unterdrückt. In solchen Kulturen werden derartige Diskussionen im allgemeinen für das Team und die Firma als positiv empfunden. In Deutschland, Israel oder Frankreich kann man mit der Konfrontation von Meinungen gut umgehen. Andere Länder wie Japan, Thailand, Saudi Arabien oder Rumänien tun sich damit eher schwer, es ist nicht gewünscht. Es würde das Team und vor allem die Autorität der Führung destabilisieren. In solchen Ländern werden anderslautende Meinungen dann hinter den Kulissen geäussert. Dort wird gemeckert und geklagt. In der Tat sind wir es Ländern wie Deutschland gewohnt, unsere Meinung offen zu äußern, die ganze Erziehung ist darauf ausgerichtet, sich eine Meinung zu bilden. Das deutsche System mit den 15 Bundesländern ist genau darauf ausgerichtet, viele Meinungen zuzulassen und durch Austausch das beste Ergebnis für die Gesamtheit zu erzielen. In Rumänien ist man mit der eigenen Meinung eher zurückhaltend; viele haben sogar Angst davor, durch zu viel Offenheit den Arbeitsplatz zu verlieren. Das Trauma vom Kommunismus und der Securitate, die Andersdenkende systematisch verfolgt hat, ist noch tief im kollektiven Unterbewusstsein der Rumänen verwurzelt.

8. Unterschiedliche Einstellung zur Zeit

Wir kennen das nur zu gut. Da ist das Meeting für 9 Uhr morgens anberaumt und während die deutschen Mitarbeiter alle schön brav am Tisch sitzen, lassen die rumänischen Kollegen auf sich warten. Dahinter steht nicht etwa Arroganz sondern fast immer eine andere Einstellung zur Zeit. Monochrome Gesellschaften wie etwa die deutsche, die japanische oder die schwedische schätzen Pünktlichkeit, man arbeitet Dinge nacheinander ab, Zeit ist linear und wird eingeteilt. Der Tag wird verplant. Anders hingegen verhalten sich polychrone Gesellschaften; hier werden Dinge gleichzeitig gemacht, Unterbrechungen zugelassen und man läßt sich leicht ablenken. Mit der Pünktlichkeit nimmt man es nicht so genau, sie ist in diesem System nicht so wichtig. Anpassungsfähigkeit und Flexibilität sind wichtiger als schrittweises Abarbeiten von Themen. Ein solches Verhalten finden wir in südamerikanischen und afrikanischen Ländern, sowie in Italien oder auch in Rumänien. Es ist leicht vorstellbar, dass auch hier wieder Missverständnisse und Fehlinterpretationen an der Tagesordnung sind, wenn Menschen mit einer unterschiedlichen Kon­zeption von Zeit zusammen arbeiten. Wer die Zeit verplant, liebt Strukturen, liebt die Ordnung und Transparenz. Wer mit der Zeit fliesst, reagiert flexibel auf Situationen und schätzt Improvisationskunst und Kommunikationsgeschick. Beides geht eigentlich kaum zusammen.

Die dargestellten Unterschiede werden uns wohl noch einige Generationen begleiten. Daher bringt es nichts, sich darüber aufzuregen oder sie zu ignorieren. Am erfolgreichsten sind Firmen immer dann, wenn sie zuerst diese Unterschiede erkennen, akzeptieren lernen und nicht urteilen. Im Grunde braucht das interkulturelle Arbeiten viel emotionale Intelligenz. Unterschiede sind nicht etwa ein Hemmschuh; wenn sie bewusst reflektiert werden, können sich daraus sogar kreative Vorteile ergeben. Andere Herangehensweisen in der selben Firma zu haben, ist zweifelsohne eine Bereicherung. Statt sich über Ihre ausländischen Kollegen lustig zu machen oder sie zu kritisieren, denken Sie viel mehr darüber nach, wie Sie sich diese Unterschiede zunutze machen können. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken. Und Sie lernen etwas fürs Leben. Denn es geht auch anders als bei Ihnen zuhause.

Dr. Michael Schroeder

Romania
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