Was ist eigentlich ein agiles Unternehmen?

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Unsere Welt verändert sich permanent und das wohl in einem immer schnelleren Rhythmus. Das hat mittlerweile jeder von uns mitbekommen. Irgendwie haben wir auch verstanden, dass wir mehr Initiative, Antrieb und Kreativität in unsere Unternehmen bringen müssen, nicht nur in einige wenige Köpfe. „Agility“ betrifft also die ganze Firma, nicht nur den Chef.

Trotz vieler moderner Technologien und sich verändernder Menschenbilder sind viele Unternehmen immer noch von Organisationsformen der letzten Jahrhunderte geprägt. Im Grunde geht es in vielen Firmen immer noch zu wie in einer Fabrik: da ist ein Chef, der die Richtung vorgibt, und die unteren
Hiearchieebenen führen aus, produzieren, stehen am Fliessband, haben repetitive Tätigkeiten und denken kaum mit, sie werden ja auch nicht dazu angehalten. „Alles Gute kommt von oben“, ist ein altes deutsches Sprichwort, aber eben auch alles schlechte, dessen sind wir uns allerdings nur selten bewusst. Hierarchien wurden fast immer nach einem Grundprinzip entwickelt: es wird etwas von oben nach unten weiter gegeben, wie Anweisungen, Vorgaben, Ideen, Ziele, Druck, etc. Das war die gute alte Firmenkultur des top-to-down. Das geht auch solange gut, wie das Umfeld der Firma stabil, einigermassen berechenbar ist und sich die Erwartungen des Kunden nur langsam verändern. Diese Welt gibt es allerdings bald nicht mehr.

In Zeiten von VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) sind alte verkrustete Organisationsformen zum Scheitern verurteilt. Jetzt zählen auf einmal andere Dinge mehr, wir haben es nur noch nicht begriffen: Anpassungsfähigkeit, Mitdenken, Mobilisieren von Kreativität auf allen Ebenen, Nutzung des vollen Potentials aller Mitarbeiter. In der neuen Welt ist jeder einzelne mit dem Markt und den Kunden verbunden, nicht nur die Marketing- oder Verkaufsabteilung. Es geht also um ein völlig neues Denken, bei dem gute Ideen von überall her kommen können, unabhängig von einer starren Hierarchie.

Wie schafft man es nun, diese Potentiale in der Firma zu wecken und zu nutzen? Wir wird man agil? Drei Fragen scheinen mir besonders wichtig. Welche Strategie verfolgt die Firma? Ist die Führung wirklich bereit, sich und die bestehenden Strukturen zu hinterfragen? Wofür soll Agilität genutzt werden? Wirklich für den Kunden oder nur fürs Image? Bestehen die Mittel und genügend Druck, wirklich grundlegend etwas zu verändern? Welche Unternehmenskultur hat das Unternehmen? Was sind die Hebel, an denen gearbeitet werden muss? Es liegt auf der Hand, dass es grosse Firmen mit traditionell gewachsenen Strukturen schwerer haben als start-ups. Eine über Jahrzehnte gewachsene Unternehmenskultur kann hier ein grosser Bremsklotz sein. Ist es besser, ein Testprojekt herauszunehmen und daran das neue agile Unternehmen praktisch auszuprobieren oder gleich den grossen Wurf zu machen, die ganze Firma einzubinden? Das kann man wohl nur im Einzelfall entscheiden. Welches Menschenbild lege ich bei meinen Mitarbeitern zugrunde? Wohin möchte ich meine Mitarbeiter entwickeln? Interessiere ich mich überhaupt für sie? (nach meiner Coachingerfahrung sind es vielleicht nur 20 bis 30% aller Topmanager, die diese Frage mit einem uneingeschränkten „ja“ beantworten können) Ein agiles Unternehmen kann nicht nach alter Manier von oben vorgegeben werden, es muss gelebt werden. Hochqualifizierte Mitarbeiter haben damit nicht so sehr Probleme, aber die vielen anderen Mitarbeiter auf den mittleren und unteren Ebenen müssen für ein neues Denken erst noch gewonnen, ja an die Hand genommen werden. Jawohl, jeder darf mitarbeiten es entstehen Freiräume, die Verantwortung und Kontrolle werden auf kleine Einheiten verlegt und bewegen sich weg von den grossen Chefs. Empowerment nennt man das. Agilität bedeutet also auch, dass die oberen Hierarchieebenen etwas abgeben müssen, um im Idealfall mehr zurückzubekommen: Macht, Ego, Einfluss und Kontrolle.

Sicher ist das kein standardisierbarer Prozess, Organisationen müssen ihren Weg selbst finden. Da macht es sicherlich Sinn, sich langsam an neue Grenzen heranzutasten, Erfahrungswerte zu nutzen, Schritt für Schritt einen neuen Mind set bei den Mitarbeitern zu entwickeln und fest zu implementieren, aber zugleich permanent offen für Neues zu bleiben. Damit dieses gelingen kann, braucht es in jeder Firma eine kritische Masse an Mitarbeitern, die Agilität verstanden, ja verinnerlicht haben. Mit diesen Botschaftern des Wandels kann es dann gelingen, die gesamte Firma auf neuen Kurs zu bringen.

Es bleibt zu wünschen, dass der Hauptantrieb bei derartigen Veränderungsprozessen nicht die lähmende Angst vor neuem ist, sondern die Neugier, über den eigenen Tellerrand zu schauen. Ein neues Spiel, dass es den Mitarbeitern ermöglicht, sich noch mehr einzubringen und dafür respektiert zu werden, ist in jedem Fall interessanter und bereichender als das alte Spiel, in dem man nur umsetzen konnte, was andere entschieden haben.

Dr. Michael Schroeder

Romania
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