Welches Lebensszenario haben Sie?

Jedes Mal, wenn Sie Ihre Rollen im Leben wahrnehmen, Entscheidungen treffen oder sich auf eine bestimmte Art verhalten, arbeitet Ihr Unterbewusstsein mit. 95% unserer Handlungen sind unbewusst. Stellen Sie sich das mal vor, gerade wenn Sie Manager sind, der gerne alles unter Kontrolle hat. Wir funktionieren nach Mechanismen, die uns größtenteils verborgen bleiben. Eine Möglichkeit, ein wenig Licht auf diese Mechanismen zu werfen, bietet die Erforschung unseres Lebensszanarios. Es ist eigentlich ganz einfach: Thomas Anthony ­Harris, ein amerikanischer Psychater und Buchautor, hatte schon in den 60ger Jahren herausgefunden, dass wir Menschen entscheidend durch Kindheitserfahrungen geprägt sind; gerade solche, die in das Alter von 3 bis 7 Jahren fallen. In diesem Alter ist unser Gehirn mit seiner gesamten Denk- und Analysefähigkeit noch nicht ausgebildet; wir nehmen dann vieles, was uns widerfährt, einfach so unreflektiert in uns auf, praktisch wie der Schwamm das Wasser aufsaugt. Harris ermittelte in seinen jahrelangen Forschungen zwei wesentliche Dimensionen, die eine zielt darauf ab, was wir über uns denken, die andere darauf, was wir über die Welt und die Menschen um uns herum denken. Insgesamt ergaben sich daraufhin nach Harris vier grundsätzliche Kombinationsmöglichkeiten:

Szenario 1: Ich bin nicht o.k., Du bist o.k.

Sie spiegelt die Hilflosigkeit des kleinen Kindes wider, das ohne die Eltern nicht leben kann und deshalb deren Präsenz und Zuneigung dauernd braucht. Die anderen, stellvertretend für die Eltern, sind o.k., weil sie dem Kind die Zuneigung und Streicheleinheiten geben können. In diesem Szenario lernt der Mensch bereits in frühen Jahren, sich an anderen zu orientieren. Er reagiert auf andere, anstatt selbst die Initiative zu ergreifen, weil er grundsätzlich unsicher ist. Der Betroffene sucht Bestätigung, es fehlt ihm oder ihr an genügender Selbstliebe, es werden eher die eigene Schwäche und die eigene Imperfektion gesehen.

Szenario 2: Ich bin nicht o.k., Du bist nicht o.k.

Dieses Programm ist ein Extremfall. Hier finden wir Menschen mit destruktiven Verhaltensweisen, Depression und Hoffnungslosigkeit. Harris schlussfolgert, dass derartig Betroffene aus gravierend schwierigen, gefühlskalten Elternhäusern stammen, in denen eine große Distanz zu Kindern bestand und es erheblich mehr Strafen und Ablehnung als Streicheleinheiten und Zuwendung gab.

Szenario 3: Ich bin o.k., Du bist nicht o.k.

In dieser Gruppe finden wir die Rechthaber, Personen, die sehr stark auf sich selbst bezogen sind. Menschen mit diesem Programm sind dominant, halten sich für etwas Besseres, sie blicken gerne auf andere Menschen herunter. Sie haben eine starke Persönlichkeit, die sich nicht gerne etwas sagen lassen. Im Hintergrund einer derartigen Einstellung wirkt nach Harris Meinung ebenfalls ein schwieriges Elternhaus, in dem sich das Kind schon früh durchbeißen musste und auf sich allein gestellt war. Das Einzige, worauf sich das Kind in dieser Situation verlassen konnte, war es selbst – eine bittere Erfahrung, ohne äußere Hilfe und menschliche Wärme klarkommen zu müssen. Das spätere Auftreten ist in der ganzen Überzogenheit so tief verinnerlicht, dass es den Betroffenen meist gar nicht mehr bewusst ist. Auf ihr Umfeld wirken sie oft negativ, wenn sie in Führungspositionen nur ihr eigenes Wohl im Auge haben und dabei nicht an die anderen denken.

Szenario 4: Ich bin o.k., Du bist o.k.

Menschen in diesem Lebensszenario haben Glück gehabt: Sie besitzen eine partnerschaftliche und realitätsorientierte Grundeinstellung, denn sie haben gelernt, Situationen realistisch einzuschätzen und zu sich selbst ein gesundes Verhältnis aufzubauen. Sie sind in der Lage, ihre Umwelt objektiv wahrzunehmen und treten an andere Menschen mit einer positiven Einstellung heran. So entstehen konstruktive menschliche Beziehungen im Beruf und im Privatleben. In dieser Gruppe liegt nach Harris die Hoffnung für die Zukunft zwischenmenschlicher Beziehungen. Während die ersten drei Szenarien weitgehend unbewusst ablaufen, hat der Mensch in diesem Szenario bereits bewusst über seine Situation reflektiert, gegebenenfalls seine inneren Konflikte geklärt oder sogar traumatische Erfahrungen aus der Kindheit therapeutisch verarbeitet. Im Management und insbesondere in bestimmten Verhandlungstechniken kennen wir dieses Szenario als Win-Win-Strategie. De facto ist es aber mehr als eine Strategie, nämlich gleich ein ganzes Lebenskonzept. Aber es ist nicht nur denen geschenkt, die eine glückliche Kindheit ohne größere Entbehrungen hatten, sondern kann auch jedem zuteilwerden, der sich in seiner Grundsituation und Grundhaltung innerlich und äußerlich weiterentwickelt sowie über negative Programme und Konditionierungen hinauswächst.

Die meisten unter Ihnen werden wohl eine Kombination von Szenarien haben, besonders häufig sind die Kombinationen „I am ok, you are ok“ (stärkstes Szenario) mit entweder: „I am ok, you are not ok“, oder: „ I am not ok, you are ok“. Gerade besonders dominante, direktive Menschen finden sich hier wieder, sie leben oft nach der Devise: „ich bin der Beste, ich mach dich platt“. Können Sie sich vorstellen, wie sich andere Menschen im Umfeld eines solchen Szenarios fühlen? Können sich die Mitarbeiter richtig entfalten, wenn sie permanent dominiert werden? Oder „passen“ Sie gegebenfalls sogar mit ihrer eigenen Disposition zu einem solchen Chef? Auf der anderen Seite hat ein Manager mit der Variante „I am not ok, you are ok“ ständig Selbstzweifel, nicht gut genug zu sein und ist unsicher; er bewundert andere und hat Angst, Verantwortung zu übernehmen. Auch dies wird sein Entscheidungs- und Führungsverhalten wesentlich bestimmen. Wir haben in vielen Jahren als Manager ganz gut gelernt wie wir unsere eigene Unsicherheit überspielen, entschlossen und stark wirken, obwohl wir es oftmals gar nicht sind. Hinter allem steckt ein Grund und je mehr Sie über sich erforschen, also darüber, wie Sie im Innen funktionieren, umso mehr werden Sie verstehen, warum Sie sich in Ihrem Leben, im Äußeren so oder so verhalten. All diese Szenarien sind nicht gegeben, sie können verändert werden; darin liegt der Reiz persönlicher Entwicklung.

von Dr. Michael Schroeder

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[Buchauszug]
Dr. Michael Schroeder: Persönliche Meisterschaft für Manager. Wie gezielte Selbsterforschung Ihr Führungsverhalten verändert (Verlag J. Kamphausen, Bielefeld , 2016 tao.de)

Fragebogen: Meine Lebenseinstellung

Frage 1: Sie treffen eine attraktive Person am Abend auf einer Party und sind ganz verruckt nach ihr. Sie mochten diese Person gerne wiedersehen und schicken ihr am nachsten Morgen eine SMS. Leider gibt es an diesem Tag von der Person keine Antwort. Was suggeriert Ihnen Ihr Ego?
a.) Pech, schon wieder kein Gluck gehabt, vielleicht hat die Person schon einen Freund.
b.) Dumme Kuh, die meint, sie konnte sich was einbilden, soll sie doch bleiben, wo der Pfeffer wachst. Suche ich mir halt jemand anderen!
c.) Mal sehen, was das bedeutet, ich werde mich spater nochmal melden.
d.) Die Person hat kein Interesse an mir, es ist ihr egal, was ich mache, so ist es eben.

Frage 2: Sie stehen im Luxushotel in einer kleinen Schlange vor dem Brottisch; es dauert wohl noch etwas, bis neues Brot aus der Kuche kommt. Auf einmal schiebt sich eine fullige Dame genau vor Ihnen in die Schlange. Wie reagieren Sie?
a.) Was erlaubt die sich? Sie soll sich hinten anstellen, wo kommen wir denn da hin?
Unverschamt, ich spreche sie an und schicke sie ans Ende der Schlange.
b.) Wieso gerade vor mir? Mit mir kann man es ja machen, es gibt eben keine Ordnung und keinen Respekt in dieser Welt.
c.) Hm, die hat es wohl eilig; ich werde sie freundlich darauf hinweisen, wir mussen eh alle warten.
d.) Lass sie ruhig, sie wird ihren Grund haben, ich glaube, sie ist ein VIP.

Frage 3: Sie haben ein schwieriges Gesprach mit einem Ihrer Mitarbeiter vor sich. Er geht zu Ihnen auf Konfliktkurs. Wie stehen Sie grundsatzlich zu Konflikten in der Firma?
a.) Konflikte konnen nutzlich sein, daraus ergeben sich oft Hinweise fur Verbesserungen.
b.) Ich mag keine Konflikte, sie sind nicht gut fur zwischenmenschlcihe Beziehungen.
c.) Da marschieren wir durch, wenn es sein muss, knallt es eben; ich bin der Chef!
d.) Das ist nicht meine Sache, interessiert mich nicht.

Frage 4: Sie arbeiten ziemlich viel in Ihrer Firma. Seit einigen Monaten beobachten Sie jedoch einen jungeren Mitarbeiter, der mit viel Charme und emotionaler Intelligenz einen Erfolg nach dem anderen einfahrt und sich Freiheiten herausnimmt. Was denken Sie?
a.) Sauerei, das ist bestimmt eine krumme Geschichte, da muss ich gleich mal intervenieren, das
ist nicht in Ordnung, der verdreht allen den Hals; das lass ich mir nicht bieten!
b.) Das ist ungerecht, ich arbeite so viel und keiner merkt es, so ist es wohl in dieser Welt.
c.) Der ist besser als ich, der macht genau das, was ich auch lieber gemacht hatte.
d.) Interessant, vielleicht kann ich ja von dem jungen Kollegen etwas lernen.

Frage 5: Sie sind Chef in einer Landesgesellschaft und sind nicht so ganz mit der Leistung Ihrer drei engsten Mitarbeiter zufrieden. Ihr internationaler Vorstand setzt Sie ziemlich unter Druck und will Resultate sehen. Bisher sind Sie mit Ihrem Team unter dem Plan. Sie berufen eine Sitzung ein. Wie verhalten Sie sich?
a.) Da wird‘s knallen, ich habe sowieso keine Geduld mehr. Ich werde denen klarmachen, was ich von ihnen erwarte, und wenn die das nicht hinkriegen, schmeiß ich die raus!
b.) Der Druck aus der Zentrale macht mir zu schaffen, ich weiß nicht, wie ich das hinkriegen soll. Meine Mitarbeiter haben auch so viel Stress und ich mag sie. Manchmal frage ich mich, ob ich wirklich gut genug für diesen Job bin.
c.) Dieses Firmenspiel mit dem Druck ist immer das Gleiche, ich hab die Nase voll. Immer nur dem System dienen, das immer mehr will, das ist doch krank! Wir werden darüber mit den Kollegen sprechen und ich erwarte keine Wunder. Schlimmstenfalls gehen wir alle unter.
d.) Wir werden uns zusammen die Situation in Ruhe anschauen, die Fakten analysieren und dann gemeinsam entscheiden, welche Maßnahmen zu ergreifen sind. Wir alle haben hier Verantwortung und sitzen in einem Boot.

Frage 6: Sie sind sehr perfektionistisch. Es geht keine Unterlage Ihrer Abteilung heraus, die nicht von Ihnen persönlich abgesegnet wird. Bei einem wichtigen Dokument für den Vorstand ist Ihnen ein Fehler unterlaufen. Wie fühlen Sie sich?
a.) Das darf doch nicht wahr sein! Ich habe es satt, immer alles alleine zu machen, morgen haue ich mal auf den Putz bei meinen Mitarbeitern, so geht das nicht weiter!
b.) Ich gehe sofort zum Vorstand, um mich zu entschuldigen. Dumm, dass mir so etwas passiert ist. Ich fühle mich schlecht. Dann muss ich meine Anstrengungen in Zukunft noch erhöhen und mehr arbeiten.
c.) Manchmal frage ich mich, was ich noch machen soll. Denen da oben ist sowieso egal, wie ich mich fühle.
d.) Fehler passieren jedem. Jetzt muss ich mal nüchtern analysieren, wie ich so etwas in Zukunft vermeiden kann.

Frage 7: Sie sind gerade in eine neue Firma gewechselt. In Ihrer Abteilung sind viele Absolventen von internationalen Eliteschulen mit einem MBA oder Doktortitel. Sie haben nur ein Fachhochschulstudium absolviert und noch nie im Ausland gearbeitet. Im Vorstand über Ihnen sind ebenfalls nur Doktoren, die schon mehrere Jahre Auslandserfahrung haben. Wie fühlen Sie sich im direkten Kontakt zu Ihnen?
a.) Ich fühle mich schon ein bisschen unwohl bei so viel Kompetenz und Intelligenz. Ob ich das wohl schaffe? Hätte ich früher auch mal machen sollen, jetzt ist es leider zu spät.
b.) Na ja, Studium ist eine Sache, die Praxis eine andere. Ich werde meinen Platz schon finden. Warten wir mal ab.
c.) Denen werde ich es zeigen, die meinen, die könnten hier eine Show abziehen!
d.) Was soll‘s, ich bekomme das, was ich verdiene.

Frage 8: Sie sind seit mehreren Jahren in einem gut gehenden Familienunternehmen angestellt. Sie legen sehr viel Wert auf die Pflege von Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten. Sie freuen sich, festzustellen, dass Sie beliebt sind, Sie fühlen sich wohl und sicher in dieser Firma. In einer Hauruck-Aktion muss ein Vorstandsmitglied, das Sie einst gefördert hat, die Firma verlassen. Nach kurzer Zeit wird auch Ihnen nahegelegt, zu gehen. Wie fühlen Sie sich?
a.) So ist das Leben, mein Weg wird schon anderswo weitergehen. Ich hab schon ganz andere Dinge in meinem Leben gemeistert.
b.) Ich fühle mich persönlich sehr getroffen und bin enttäuscht, ich verfalle in eine Phase des Selbstzweifels.
c.) So ist es in der Unternehmenswelt, es geht nur um Geld und im Grunde interessiert sich jeder nur für sich. Die haben nur mit mir gespielt.
d.) Das lass ich mir nicht gefallen, ich nehme mir einen Anwalt und werde die schon fertigmachen, das ist eine Sauerei, mit mir nicht!

Frage 9: In den Firmen bekommen wir immer mal wieder Feedback über unsere Leistungen. Wie stehen Sie grundsätzlich dazu? Welche Antwort passt am besten zu Ihnen?
a.) Feedback von Kollegen macht mich immer sehr unsicher, ich versuche mich dann schnell zu rechtfertigen oder fühle mich angegriffen.
b.) Ich hab Feedback gern, weil ich lernen und mich weiterentwickeln kann. Ich weiß dann besser, wo ich stehe.
c.) Für mich ist Feedback nicht wichtig, ich brauche das nicht, ich weiß selbst, was für mich das Beste ist.
d.) Feedback ist doch immer nur negativ. Was wissen meine Kollegen schon, wie es mir wirklich geht?! Die denken eh nur an sich selbst.

Frage 10: Wie ist es um Ihren Kommunikationsstil mit Mitarbeitern und Vorgesetzten bestellt? Welche Aussage trifft für Sie am meisten zu?
a.) Ich mache meinen Mund nur dann auf, wenn es unbedingt sein muss.
b.) Mir ist wichtig, mit meinen Kollegen offen und respektvoll zu kommunizieren, nur so kommen wir weiter.
c.) Im Gespräch mit den Kollegen fühle ich mich eher unsicher, versuche aber, mich selbstbewusst zu geben.
d.) Was ich zu sagen habe, sage ich direkt, ob es den anderen Kollegen passt oder nicht, ist mir egal.

Was ist Ihr Lebensszenario?

(in Anlehnung an den Artikel der aktuellen Debizz der Mai-Ausgabe)

Welche Position nehmen Sie ein? Was sind Ihre bevorzugten Szenarios? Laden Sie sich dazu einfach den Fragebogen herunter und beantworten Sie diesen völlig unvoreingenommen und spontan. Es ist von zehn Lebens- und Managementsituationen die Rede, zu denen jeweils vier Antworten angeboten werden.  Bitte lesen Sie alle angebotenen Antwortmöglichkeiten  durch und  eintscheiden Sie sich dann, welche Version am ehesten zu Ihnen passt. Sie müssen hier nicht der beste sein oder einen guten Eindruck machen, beantworten Sie die Fragen ehrlich.Je ehrlicher Sie mit sich selbst sind, desto aussagekräftiger werden die Ergebnisse. Für jedes Thema haben Sie insgesamt 10 Punkte auf die vier Antwortmöglichkeiten zu vergeben. (Beispiel: a-2; b-3; c-0; d-5). Wenn Sie eine einzelne Antwort absolut zutreffend finden, können Sie auch alle 10 Punkte dort zuteilen und die anderen 3 Antworten mit einer 0 (Null) bedenken. Los geht’s !

 

Bitte nicht vergessen: der Fragebogen ist nur eine Orientierungshilfe und vielleicht für Sie Anregung dazu, weiter zu forschen.

Auswertung:

Wenden wir uns nun der Auswertung des Fragebogens zu. Übertragen Sie die den Antworten im Fragebogen zugeordneten Punkte in die untenstehende Tabelle. Bitte achten Sie darauf, dass Sie den Punktwert für Ihre Antworten den korrekten Buchstaben zuordnen. Dann bilden Sie die Zwischen-summen aller Antworten für jede Zeile und tragen sie in die letzte rechte Spalte ein. Wenn Sie alles richtig gemacht haben, summieren sich alle Zwischensummen auf 100 Punkte. Betrachten Sie in Ruhe das Ergebnis und finden Sie Ihr dominantes Szenario. Welches ist am zweitstärksten ausgeprägt usw.? Denken Sie ein wenig darüber nach und vielleicht erkennen Sie einen ersten Erklärungsansatz dafür, warum Sie sich in bestimmten Situationen so oder so verhalten. Schauen Sie sich auch noch einmal die Beschreibungen der vier Szenarios von vorher an.

 

Szenario 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Summe
I’m not OK, you’re OK a d b c b b a b a c  
I’m OK, you’re not OK b a c a a a c d c d
I’m not OK, you’re not OK d b d b c c d c d a
I’m OK, you’re OK c c a d d d b a b b

 

Romania
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