Diferențe interculturale dintre germani și români (Partea 1)

Diferențele interculturale au jucat dintotdeauna un rol major în relațiile internaționale, iar în acest articol voi încerca să punctez de ce merită să le acordăm mai multă atenție. Când un manager primește un post în România, de cele mai multe ori, acesta își începe activitatea fără a avea cunoștințe prealabile privind țara-gazdă. Doar puțini dintre ei sunt pregătiți din punct de vedere cultural pentru sarcina lor, deși un minim de cunoștințe i-ar putea ajuta să înțeleagă mai bine cultura locului și să evite greșeli care, altfel, pot costa foarte scump. Astfel, un german care subestimează importanța ierarhiei în România ar putea să aibă surprize neplăcute; dacă toți angajații săi sunt tăcuți în ședință și dau din cap, nu înseamnă nici pe departe că echipa este de acord cu tot ceea ce spune. Aici oamenii nu sunt obișnuiți să își spună în mod deschis părerea și, eventual, să îl contrazică pe șef.

Când privim la diferențele interculturale, scopul nu este să categorisim în mai bine sau mai rău, ci este vorba despre a recunoaște și respecta felul diferit de-a fi și de a antrena spiritul de observație. De aceea, priviți observațiile ca pe o încurajare pentru propria dvs. verificare în rutina profesională zilnică și încercați, de asemenea, să nu aveți prejudecăți.

Olandezul Geert Hofstede a prezentat în anii ’70 primele studii ample privind diferențele culturale, dezvoltând patru dimensiuni în baza cărora culturile se deosebesc între ele. Ca angajat al IBM, el a putut să chestioneze la acea vreme peste 100.000 angajați la nivel internațional și să își valideze tezele. Între timp au apărut și alte lucrări de cercetare pe această temă. Mă refer în cele ce urmează, în principal, la lucrarea lui Erin Meyer, care a identificat în total opt dimensiuni ale diferențelor culturale. Cred că este util să le cunoaștem și să le internalizăm pentru a înțelege și valorifica mai bine diferențele noastre culturale. Să privim mai atent primele patru dimensiuni, iar într-un articol vii­tor, vom trata restul de patru.

1. Contextul explicit versus Contextul implicit

Oamenii care trăiesc într-o cultură de tip context explicit sunt obișnuiți să comunice în mod direct, să fie exacți și să creeze transparență, în așa fel încât toți să dispună de aceleași informații. În cazul în care acest lucru este necesar, informația este repetată încă o dată sau este precizată, ca să nu existe neînțelegeri. Într-o cultură de tip context implicit există diverse niveluri, posibilități de interpretare și ambiguități. Multe lucruri trebuie citite printre rânduri. Informațiile nu sunt întotdeauna disponibile în mod vizibil, ci se află în rețele. Aici conteză mai mult talentul retoric și elocvența, precum și abilitatea de a face povestea interesantă. Când privesc cultura germană și cea română, atunci regăsesc aceste diferențe destul de clar. Germanii se străduiesc întotdeauna să aibă lucrurile clare, toate informațiile să se afle pe masă și să rămână cât mai puține lucruri interpretabile. Procesele sunt transparente. În România regăsim, mai degrabă, context implicit. Informațiile nu sunt disponibile imediat, trebuie întrebat, nu se dorește întotdeauna claritate sau aceasta nu este atât de importantă. Necesitatea de a avea informații precise nu este declarată atât de deschis precum într-un mediu german. Se vorbește mult și cu plăcere, dar acest lucru, pentru un german, complică și mai mult situația, generând și mai multă neclaritate. Dacă încercați să găsiți în București un număr de casă sau vă bazați doar pe indicatoare în trafic ca să ajungeți la destinație, foarte repede sunteți pierduți. Ori, dacă se schimbă codul de la intrarea blocului, în Germania suntem obișnuiți să fim informați cu privire la acest lucru din timp, de obicei printr-un anunț care este vizibil pentru toată lumea. În România se întâmplă des să stați într-o bună zi în fața ușii încuiate și să vă obțineți singuri informația.

2. Feedback direct versus feedback indirect

La locul de muncă există întotdeauna suficiente ocazii pentru feedback și schimb de păreri. Acest lucru nu este un demers ușor, deoarece suntem fundamental diferiți. Din cultura germană cunoaștem proverbele: „A spune lucrurilor pe nume” sau „Mai bine să luăm taurul de coarne acum decât să prelungim agonia”. Acest lucru arată deja destul de clar ceea ce contează. Vrem să știm cu ce avem de-a face, despre ce e vorba. Acest lucru se poate face doar dacă se vorbește deschis și direct. Pentru germani nu este o problemă să își spună părerea, să dea feedback, chiar fiind confruntați cu pericolul de a genera un conflict. În România acest lucru este diferit, aici este valabilă deviza: „A salva aparențele”. Se critică seara la o bere, dar nu față în față la birou. Acolo se face mai indirect, mesajele sunt ambalate și prezentate ca aperitive ușor de digerat. Cât de des am trăit situația tipică în care un manager german critică în mod deschis, iar colegul român se simte jignit și se retrage, chiar cu teama că va fi concediat. Acest mod direct de a spune ce gândești, normal pentru germani, aici este interpretat de multe ori ca fiind foarte nepoliticos și lipsit de respect.

3. Întâi principii sau aplicații practice?

Aici este vorba despre cum îmi pot convinge cel mai bine interlocutorul. Noi, germanii, iubim conceptele, ca și francezii, de altfel. Noi vrem să recunoaștem mai întâi care sunt bazele argumentației sau ale prezentării; care este teoria, ipoteza care stă la baza abordării. Acest mod de abordare îi permite germanului să catalogheze mai bine, să înțeleagă tot ceea ce se spune ulterior. Dacă această nevoie nu este satisfăcută, germanii pot să blocheze întregul proces, iar apoi nu mai sunt dispuși să vă urmărească. Pe de altă parte, există culturi care vor ca totul să fie concret, care dau exemple, care pun în prim-plan așa-numite bullet points și nu încorporează atât de mult concepte și strategii; aici îi regăsim pe americani. Observ că românilor pare totuși să le placă mai degrabă abordarea „filosofică“, se povestesc povești, iar pentru partea germană această abordare este, adesea, insuficient de concretă.

4. Culturi egalitare versus culturi ierarhice

În nicio organizație nu ne descurcăm fără ierarhie. Importanța ierarhiei în diferitele culturi este, însă, foarte diferită. În cultura română există mare respect față de ierarhie, șefului i se adresează angajații cu „Dl. Director” sau „Șeful Mare”, nu sunt rare chiar și plecăciuni. Aceste culturi iubesc un șef puternic, care hotărăște totul. Statutul este important, ierarhia este rigidă, distanța dintre șef și angajați este destul de mare. La negocierile importante, șeful trebuie întotdeauna să-și facă apariția, în caz contrar acest lucru este un afront pentru cealaltă parte. Acest tip de ierarhie nu stimulează independența angajaților, ci mai degrabă cimentează puterea șefului. În alte culturi, ierarhiile sunt mai „plate”, șeful este un angajat ca oricare altul. Șeful poate fi contrazis câteodată, angajații sunt motivați în mod intrinsec și hotărăsc multe lucruri singuri. Delegarea este aici un element important. Nu are importanță dacă șeful vine la serviciu cu bicicleta sau dacă merge cu metroul; în România o astfel de inițiativă nu ar fi înțeleasă, deoarece aici contează mai mult simbolul aferent statutului social, cum ar fi o mașină mare.

Dr. Michael Schroeder

German
Citește articolul precedent:
La cheremul naturii

Am avut poduri prăbușite, incendii de pădure, demonstrații violente, dar imaginile apocaliptice ale verii europene vin anul acesta într-o mare...

Închide