Diferențe interculturale dintre germani și români (Partea 2)

(Foto: alexlmx/ depositphotos.com)

După cum am descris deja în prima parte, publicată în ediția anterioară a revistei, diferențele culturale au o importanță deosebită în sfera comercială. De aceea, consider că merită să le mai analizăm puțin. Să abordăm, așadar, alte patru dimensiuni și să observăm cum se manifestă acestea în contextul germano-român. Baza acestui demers o constituie, la fel ca în prima parte, lucrarea de cercetare a lui Erin Meyer.

5. Cum sunt luate deciziile în cadrul firmei?

În articolul trecut am vorbit despre structurile egalitare și ierarhice care sunt conduse în mod diferit. Acum vom vorbi, mai degrabă, despre cum sunt luate deciziile în diverse culturi. În unele țări, deciziile sunt luate de către grupuri (consens), iar consecințele deciziilor sunt suportate în comun. Se respectă ceea ce s-a decis. În alte culturi, însă, este vorba despre indivizi, de cele mai multe ori șefii, care iau decizii în numele tuturor celorlalți angajați. Un șef atotștiutor este eficient în țări unde există respect pentru de ierarhie, dar, în țări unde ierarhia nu are mare importanță, o astfel de atitudine este greu de suportat. Angajații vor să participe la decizii, să se implice și ar percepe deciziile venite de sus mai mult ca pe o decădere din drepturi. Suedia, Japonia și Germania sunt țări în care consensul joacă un rol important. Se discută până când acesta este stabilit. China, India, Rusia și România se află la polul opus. În aceste țări, puterea de decizie se află în mâinile indivizilor care dețin putere. Această diferență dă adesea de furcă companiilor germano-române. Este greu să stimulezi angajații români se implice, să își exprime părerea. De foarte multe ori, astfel de încercări se sfârșesc cu o discuție incontrolabilă. Angajații sunt obișnuiți să execute ceea ce decide șeful.

6. Muncă orientată către scop sau proces

Încrederea între angajații firmei ia naștere în diverse moduri. Într-o cultură cu o puternică orientare către scop, totul se învârte în jurul îndeplinirii sarcinii. Angajații se concentrează asupra scopului care trebuie atins, iar tot ce distrage atenția de la acest lucru este evitat. Comunicarea este orientată către fapte și soluții; emoțiile și relațiile personale nu au loc aici. Se lucrează consecvent, în așa fel încât sfârșitul zilei de muncă să nu depășească programul. Încrederea ia naștere atunci când angajatul s-a dovedit a fi de nădejde. Cu totul altfel funcționează culturile orientate către proces. Aici este vorba, în primul rând, despre comunicare interpersonală, așadar despre o bună înțelegere. Se vorbește mult, chiar și subiectele personale își au locul aici. Pauzele de țigară sunt lungi, iar activitățile comune, chiar și după serviciu, nu sunt o raritate. Încrederea ia naștere prin împărtășirea chestiunilor personale și prin a se place reciproc și a fi conectat prin prietenie. În culturile orientate către proces se investește mult timp în relații personale, astfel că, sarcinile propriu-zise care sunt de rezolvat în cadrul firmei trec ușor în plan secund. Deoarece la locul de muncă se discută multe lucruri personale, ziua de lucru poate dura mai mult. Focusarea pe sarcină este răspândită în țări precum America, Anglia, Germania sau Danemarca, în schimb, construirea încrederii prin întreținere de relații personale o întâlnim în țări precum India, China, Brazilia sau România. Aceste diferențe dau bătăi de cap multor manageri din companii germano-române. În timp ce colegii români petrec mult timp cu căldura umană, germanii preferă să facă lucrurile mai direct și eficient. În cercurile românești se preferă emoțiile și, într-o oarecare măsură, dramatismul: se exagerează și se face din țânțar armăsar. În astfel de cazuri, managerii internaționali sunt adesea arbitri. Aceștia mediază, calmează și readuc corabia pe drumul cel bun.

7. A contrazice sau mai bine a nu contrazice?

Ce se întâmplă în firmele noastre când nu suntem de acord cu ceva? Am observat deja că, în țările unde ierarhia este la mare cinste, deciziile sunt luate de multe ori de sus, iar în cele cu ierarhie redusă se deleagă mai mult și se iau mai multe decizii în comun. În acest caz, nu este de mirare că unele culturi suportă mai bine decât altele critica. Angajații se exprimă liber, fac schimb de păreri și tratează diverse probleme în mod deschis; părerile nu sunt suprimate. În astfel de culturi, asemenea discuții sunt percepute per total ca fiind pozitive pentru echipă și firmă. În Germania, Israel sau Franța se poate lucra bine prin confruntarea părerilor. În alte țări, precum Japonia, Thailanda, Arabia Saudită sau România acest lucru este dificil și nu este dorit. Ar destabiliza echipa și, mai cu seamă, autoritatea conducerii. În astfel de țări, părerile diferite sunt exprimate în culise. Acolo apar comentariile și lamentările. În țări precum Germania suntem, într-adevăr, obișnuiți să ne exprimăm în mod deschis părerea, iar întreaga educație este orientată spre formarea de păreri. Sistemul german cu cele 15 landuri federale este orientat exact pe încurajarea diferențelor de opinii și pe obținerea celui mai bun rezultat pentru majoritate, rezultat din schimbul de păreri. În România, oamenii sunt mai rezervați în ceea ce privește propria opinie; multora chiar le este teamă că își vor pierde locul de muncă dacă vorbesc prea deschis. Trauma comunismului și a Securității care a urmărit în mod sistematic oamenii cu opinii diferite este înrădăcinată încă adânc în subconștientul românilor.

8. Atitudine diferită vizavi de timp

Cunoaștem acest subiect foarte bine. Ședința este convocată pentru ora 9 dimineața, iar, în timp ce angajații germani șed toți cuminți la masă, colegii români se lasă așteptați. În spatele acestui comportament nu se ascunde aroganță, ci aproape întotdeauna o atitudine diferită vizavi de timp. Societăți monocromatice precum cea germană, cea japoneză sau cea suedeză apreciază punctualitatea. Lucrurile sunt rezolvate pe rând, timpul este liniar și este împărțit. Ziua este planificată. În schimb, societățile policromatice se comportă altfel; aici, lucrurile sunt făcute simultan, întreruperile sunt permise, iar angajații sunt distrași cu ușurință. Nu se pune prea mult accent pe punctualitate, în cadrul acestui sistem nu este atât de importantă. Adaptabilitatea și flexibilitatea sunt mai importante decât prelucrarea pas cu pas a subiectelor. Regăsim un astfel de comportament în țări din America de Sud și Africa, precum și în Italia și România. Este ușor imaginabil ca și aici să fie la ordinea zilei neînțelegeri și interpretări greșite, atâta timp cât lucrează împreună oameni cu diverse concepții legate de timp. Cine își planifică timpul, acela iubește structurile, iubește ordinea și transparența. Cine se lasă purtat de timp, reacționează în mod flexibil la situații și apreciază arta improvizației și elocvența.

Diferențele prezentate ne vor însoți, probabil, de-a lungul altor câteva generații. De aceea, nu are sens să fim iritați din cauza acestora, dar nici nu trebuie să le ignorăm. Companiile au cel mai mare succes atunci când recunosc, acceptă și nu judecă aceste diferențe. Munca interculturală necesită, de fapt, multă inteligență emoțională. Diferențele nu sunt un inhibitor sau nu ar trebui să fie; dacă se reflectă în mod conștient asupra acestora, atunci pot rezulta avantaje creative. A avea alte abordări este, fără dubiu, un atu. În loc să râdeți de colegii dvs. străini sau să îi criticați, gândiți-vă mai mult la cum puteți să vă folosiți de aceste diferențe. Colegii vă vor mulțumi, iar dvs. învățați o lecție de viață.

Dr. Michael Schroeder

German
Citește articolul precedent:
Închide